Foresight estratégico: más allá del método
The Business of Foresight, la sesión orientada al mundo corporativo en el el Dubai Future Forum 2025, comenzó con un marco útil para ordenar la conversación: la identificación de arquetipos de prácticas de foresight organizacional, adaptados a partir de trabajos del Institute for the Future, que permiten ubicar a las organizaciones según su enfoque y nivel de madurez en aplicación de estudios de futuro.
Funciona como un mapa práctico para entender cómo las empresas organizan —o no— su relación con el futuro.
En la conversación participaron representantes de tres grandes organizaciones con trayectorias y contextos distintos: Shell, PepsiCo e Inter IKEA Group. Ese contraste fue clave para comprender que no existe una única forma “correcta” de hacer foresight, sino distintas maneras de estructurarlo en función de la cultura, la estrategia y el momento de cada organización.
Un mapa para entender cómo las organizaciones hacen foresight
El marco de arquetipos —en The Future Aliance se explica brevemente la investigación publicada en ScienceDirect— puede reducirse de manera sencilla:
The Strategic Core: El foresight está integrado en el corazón de la estrategia y tiene influencia directa en las decisiones clave y en el rumbo de largo plazo.
The Innovation Unit: El foresight vive en áreas de innovación o laboratorios, con fuerte foco exploratorio y experimental, aunque con impacto estratégico variable.
The Distributed Network: El foresight se distribuye en la organización, y muchas personas participan como sensores, embajadores y traductores de futuro.
Functional Specialist (The Lone Wolf): El foresight se concentra en una persona o rol aislado, con alta intuición individual pero baja institucionalización.
En la presentación apareció además un quinto arquetipo, The Executive Champion, que se refiere al foresight promovido directamente desde la alta dirección. Este rol puede existir dentro de cualquiera de los arquetipos anteriores y suele ser decisivo para legitimar y acelerar la práctica.
Este mapa sirvió como punto de partida para ubicar cómo opera cada una de las empresas presentes.
En el caso de Shell, el equipo de foresight está situado dentro de los grupos estratégicos y reporta directamente a la alta dirección. Además, cultiva relaciones con las líneas de negocio en distintas geografías. El foresight no aparece como una actividad paralela, sino como una práctica profundamente integrada en la toma de decisiones, con múltiples horizontes temporales y una fuerte conexión con temas ambientales, políticos y de contexto global.
PepsiCo, en cambio, mostró una práctica más joven. Su capacidad de foresight comenzó hace apenas algunos años, inicialmente orientada al liderazgo de pensamiento y a comprender grandes cambios externos. El objetivo actual es avanzar hacia una mayor integración con la planificación estratégica, de modo que la previsión influya de manera más directa en las operaciones y decisiones del negocio.
IKEA se posiciona entre los roles de conocimiento e innovación. Su trabajo con foresight busca identificar oportunidades futuras, desafiar supuestos y, en algunos casos, alimentar también la planificación estratégica. Un aspecto destacado es la precisión con la que trabajan los escenarios, pensados no como ejercicios abstractos, sino como insumos concretos para que los equipos puedan tomar decisiones.
Aprendizajes comunes: foresight integrado, distribuido y legitimado
Más allá de las diferencias entre enfoques, hubo una serie de coincidencias claras entre las organizaciones.
En primer lugar, todas coincidieron en que el foresight debe estar integrado a la estrategia. Pensar la construcción de escenarios para tomar decisiones basadas en múltiples narrativas de futuro. Si bien las tres empresas se mueven en horizontes de entre tres y cinco años, también se exploran escenarios más lejanos.
En segundo lugar, apareció con fuerza la idea de democratizar el futuro dentro de las organizaciones. Esto implica:
Crear alianzas internas.
Hacer coaching.
Formar equipos.
Construir confianza y credibilidad.
El foresight no funciona si queda encerrado en un área. Requiere entender a las personas, trabajar con storytelling y generar involucramiento real. En el caso de IKEA, por ejemplo, se involucran expertos de distintos equipos —tecnología, factores sociales, políticos, riesgos, finanzas, sostenibilidad— para crear embajadores internos formados en pensamiento de futuro.
Ese proceso de formación tiene un desafío central, que implica instalar la idea de que el futuro no se “alcanza”, sino que se crea. Y para crear futuro, es fundamental que las personas estén alineadas, compartan un lenguaje y una comprensión común del cambio.
Este punto se conecta directamente con la importancia de formar pensamiento anticipatorio y con el desafío de trabajar sobre cómo nos relacionamos con el futuro.
Otro factor clave fue la importancia de la confianza y la credibilidad. Para que el foresight tenga impacto, debe hablar el idioma de quienes toman decisiones, basarse en una visión compartida, y apoyarse en datos y argumentos que validen los escenarios de futuro.
Sin relaciones de confianza, sin resultados, sin visión compartida o credibilidad, el foresight corre el riesgo de volverse interesante, pero irrelevante.
Hacer foresight estratégico no es un lujo
El pensamiento anticipatorio puede percibirse como lujo si no se integra a los procesos estratégicos o si no logra mostrar impacto. De ahí la importancia de medir su contribución, de conectar las decisiones actuales con horizontes de futuro y de hacer visible su retorno, aunque no siempre sea inmediato.
Distintos datos refuerzan esta idea de forma concreta. En la propia charla se mencionó un estudio reciente del Bavarian Foresight Institute, según el cual el 40 % de las organizaciones ya cuenta con una unidad de foresight dedicada. Más relevante aún, el estudio señala que las organizaciones con enfoques estructurados de previsión superan, en promedio, el desempeño de su sector.
Para complementar esas cifras compartidas en el foro, aquí un estudio que muestra que las empresas bien preparadas para el futuro —con prácticas maduras de foresight— superaron al promedio de su industria en un 33 % en rentabilidad. Además, estas organizaciones registraron hasta un 200 % más de crecimiento en capitalización de mercado en comparación con sus pares.
En conjunto, estos datos refuerzan una conclusión clara: la preparación estratégica para el futuro no es una práctica aspiracional ni un lujo metodológico, sino un factor que, cuando se mide con rigor, se asocia a mejores resultados financieros y a una mayor capacidad de crecimiento sostenido en el tiempo.
El rol de Anticipando Futuros
Desde esta perspectiva, Anticipando Futuros va más allá de la formación. La formación es un complemento de algo más amplio: la posibilidad de definir, en equipo, escenarios de futuro para la toma de decisiones estratégicas que generan resultados.
Las organizaciones consolidadas, con mercado logrado, necesitan mantenerse competitivas. Y la mentalidad correcta no es adelantarse a lo que se viene, sino crearlo en el presente.
Ese es también el objetivo de Anticipando Futuros como plataforma de formación y como consultora: no limitarse a producir reportes de futuro, sino acompañar la transformación hacia una cultura organizacional anticipatoria, e incluso la instalación de capacidades internas de foresight que permitan tomar decisiones coherentes con el futuro que se está construyendo.
Porque el valor del foresight estratégico, más allá del método, está en cómo se organiza, se integra y se legitima dentro de la organización.
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