La articulación de escenarios como antídoto a la miopía adaptativa
En 12 monos, la gran película de Terry Gilliam que retoma la historia Le jetée de Chris Marker, el personaje interpretado por Bruce Willis viaja en el tiempo desde un futuro tóxico hasta el principio de la década de 1990 para impedir que una pandemia por un virus de propagación aérea empuje a la humanidad a vivir bajo tierra. ¿Les recuerda a algo reciente? En una escena el viajero les explica a las personas del pasado qué le depara el futuro y, por supuesto, lo encierran en un manicomio. Aquí vemos como la resistencia a darle forma a futuros inquietantes vuelve real una perturbadora distopía. Y sobre todo, inhabilita prevenirlo.
De la misma manera, aunque sin trajes Hazmat, la incapacidad de articular escenarios futuros evita que las organizaciones y las disciplinas puedan atraer los futuros que desean. En este artículo desarrollaremos cómo desarrollar la articulación de escenarios, una de las competencias claves en la anticipación de futuros y el pensamiento anticipatorio que permiten a las empresas e instituciones volverse más adaptativas. Y sin necesidad de viajes en el tiempo.
Entre los lentes empañados y los futuros (im)posibles
Pero no se trata de ciencia ficción. En el mundo actual, donde la velocidad del cambio desafía la linealidad del pensamiento tradicional, organizaciones como The New York Times o DHL han sobrevivido y prosperado no por predecir el futuro, sino por imaginarlo con profundidad.
En el caso del periódico explorando canales digitales desde hace décadas y afianzando contenidos y estrategias que les mantienen como uno de los principales medios de comunicación en Occidente.
En el caso de DHL y Maersk, que previo a la pandemia por Covid-19 proyectaron escenarios para adaptar rápidamente sus operaciones en caso de importantes disrupciones en la cadena de suministro. ¿La búsqueda? Continuidad.
La articulación de escenarios es una habilidad central en el foresight estratégico porque evita que las organizaciones caigan en la miopía adaptativa: esa ceguera que las hace aferrarse a lo probable, ignorando lo posible.
Porque cuando lo improbable ocurre —una pandemia, una disrupción tecnológica o una transformación cultural profunda— solo quienes han ensayado múltiples futuros pueden adaptarse con agilidad, sentido y dirección.
Qué significa articular escenarios
Más que una técnica de planificación, la articulación de escenarios es una práctica anticipatoria que permite imaginar el futuro como un territorio múltiple. Se trata de construir narrativas plausibles sobre cómo distintos futuros podrían desarrollarse a partir de las señales y tensiones del presente. Esto incluye:
Desarrollar relatos coherentes que integren tendencias, incertidumbres y valores.
Evaluar las consecuencias de esos futuros posibles, desde múltiples dimensiones.
Priorizar aquellos escenarios que, aunque incómodos o improbables, podrían tener impactos significativos.
Una narrativa de escenarios no busca predecir, sino ensayar futuros. Al hacerlo, permite que los equipos directivos se enfrenten hoy a preguntas que podrían definir su supervivencia mañana.
En este proceso, el art thinking puede ofrecer una vía complementaria y poderosa. Inspirado en la práctica artística contemporánea, el art thinking introduce métodos que integran lo intuitivo, lo sensorial y lo metafórico en la construcción de conocimiento. No busca respuestas únicas ni caminos lineales, sino ampliar el campo perceptivo de quienes participan. Esto se traduce en mapas, relatos especulativos, performances organizacionales o incluso en la creación de personajes y objetos simbólicos del futuro.
El objetivo de este tipo de prácticas no es estético, sino cognitivo y emocional: liberar a las organizaciones de sus marcos mentales rígidos y abrirlas a futuros que hoy no saben imaginar.
La necesidad de articular escenarios de futuro en las organizaciones
En contextos altamente inciertos seguir planificando desde lo más probable es una forma peligrosa de ceguera estratégica. Casos como el de Shell en la década de 1970, que anticipó una crisis petrolera con escenarios alternativos, o el de Unilever y su preparación para el futuro del trabajo, muestran que anticipar no es adivinar: es ensayar lo impensado.
Aquí entra otra figura clave: el rinoceronte gris (grey rhino). A diferencia del cisne negro (evento imprevisible de gran impacto), el rinoceronte gris representa una amenaza evidente, probable y de alto impacto, que, sin embargo, es ignorada. ¿Por qué? Porque aceptar su existencia implicaría transformar estructuras profundamente arraigadas. Ejemplos de estos rinocerontes incluyen el cambio climático, el envejecimiento poblacional o la pérdida de biodiversidad. Futuros incómodos, pero demasiado reales como para ignorarlos.
La articulación de escenarios permite nombrar al rinoceronte, entender su recorrido, y prepararse para enfrentarlo o transformarlo.
Cómo activar la articulación de escenarios en una organización
Esta competencia se activa a través de herramientas que combinan análisis estructural con creatividad estratégica. Algunas de las más utilizadas son:
Análisis STEEP+L: por la sigla que explora factores Sociales, Tecnológicos, Económicos, Ecológicos, Políticos y Legales para detectar señales emergentes.
Matriz de escenarios 2x2: cruza dos incertidumbres críticas para generar cuatro futuros posibles.
Backcasting narrativo: parte de un futuro deseable para trazar el camino estratégico desde el presente.
Arquetipos de futuros: continuidad, colapso, disciplina y transformación. Evitan la proyección automática del presente.
Talleres de worldbuilding: permiten imaginar mundos futuros con personajes, mapas, objetos o medios de comunicación ficticios.
Cartografía sistémica: herramientas visuales para mapear relaciones causales, actores clave y puntos de apalancamiento.
Cada uno de estos enfoques ofrece formas complementarias de construir sentido, sostener conversaciones estratégicas e imaginar caminos posibles.
Evaluar consecuencias: del escenario a la decisión
Pero para que las narrativas activen decisiones, deben conectar directamente con el sistema organizacional. Esto significa un trabajo consciencia de la organización para:
1. Desagregar dimensiones: estrategia, procesos, estructura, cultura, relaciones con stakeholders.
2. Analizar efectos cruzados: entender cómo un cambio impacta en otras áreas de la organización.
3. Identificar oportunidades, riesgos y capacidades necesarias.
4. Vincular con decisiones estratégicas reales: ¿qué deberíamos hacer hoy si este escenario se confirma?
En esta instancia es importante hacerse de herramientas que tienen recorrido e impacto probado en diferentes organizaciones. Por ejemplo:
Matriz de implicancias estratégicas (escenarios versus dimensiones clave).
Análisis de robustez de decisiones.
Stress-testing narrativo: ¿qué pasa si ese escenario ocurre mañana?
Framework de los Cuatro Cuadrantes (impacto en cultura, sistemas, comportamientos, estructuras).
Mapas de capacidades dinámicas: ¿qué debemos desarrollar para sostener cada escenario?
Articular escenarios como parte de la cultura organizacional
Muchas organizaciones desean explorar futuros, pero no tienen las rutinas ni la cultura para sostener esa práctica. Para ellas, podemos hacer algunas recomendaciones.
Primero, es importante crear espacios protegidos para la disonancia, permitiendo que futuros incómodos entren a la conversación estratégica. También es clave incluir narrativas improbables en simulaciones y juegos de rol, y monitorear señales débiles con equipos dedicados.
Lo anterior puede ser acompañado con una revisión de supuestos base del negocio cada trimestre, la vinculación de esos escenarios con el propósito organizacional, y la toma de consciencia de que el futuro no es un “riesgo externo”, sino un territorio de construcción activa y colectiva. Es su responsabilidad.
Finalmente, y como señalamos en artículos anteriores, esta competencia de articulación de escenarios no vive aislada. Se nutre profundamente de la comprensión sistémica del problema y de la escucha de futuros, donde se captan señales débiles, narrativas marginales y movimientos culturales permite dotar a los escenarios de riqueza y sentido.
Solo cuando se combinan análisis estructural y sensibilidad emergente, los escenarios resultan creíbles pero no obvios, retadores pero relevantes, diversos pero conectados al presente.
Como vimos, el articular escenarios es practicar visión. Es construir futuros posibles que tensionan, incomodan e inspiran. Es liberar a las organizaciones de sus automatismos y activar su capacidad para moverse con conciencia en un mundo complejo.
Porque el futuro no se espera (o teme). Lo diseñamos, ensayamos y transformamos.
Taller de Anticipación de Futuros
¿A qué señales debes atender para anticipar el futuro?
